【2026年11月最新】モンスター社員とは？特徴・対処法と辞めさせる手順を徹底解説！

指示に従わない、注意すると「パワハラだ」と言い返す、周囲を攻撃して同僚が次々に辞めていく。いわゆる「モンスター社員」への対応は、多くの経営者や人事担当者にとって最も消耗する労務問題のひとつです。

先に結論をお伝えすると、モンスター社員をすぐに解雇することは法律上かなり難しい一方で、正しい順序で指導・記録・処分を積み重ねれば、退職勧奨や解雇を含めた解決は十分に可能です。難しくしているのは、労働契約法16条が定める解雇の厳しいルールと、「モンスター」に見えて実は正当な権利行使やメンタル不調だったというケースが少なくないことです。順序を誤ると、会社側が不当解雇やパワハラで責任を問われる立場に逆転してしまいます。

本記事では、モンスター社員の特徴10タイプと見分け方、発達障害やメンタル不調が疑われる場合の注意点、注意指導から懲戒処分・退職勧奨・解雇までの7ステップ、やってはいけない対応、紛争になった場合の解決金の実態、採用段階での予防策までを、条文と裁判例に沿ってまとめて解説します。2026年10月1日に施行された労働施策総合推進法の改正や、2026年12月1日に施行予定の公益通報者保護法の改正など、対応に影響する最新の法改正も反映しています。

※本記事は、企業の経営者・人事労務のご担当者・管理職の方に向けた解説です。個別の事案で処分や解雇を検討する際は、事前に弁護士へご相談ください。

※この記事に記載の情報は、2026年11月時点の法令・指針・公表資料に基づいています。

本記事のポイント
「モンスター社員」は法律用語ではなく、対応の軸は人柄ではなく「業務に支障を与える具体的な問題行動」の有無になる 正当な権利行使・内部通報・ハラスメントの申告・メンタル不調を「モンスター」扱いして処分すると、会社側が違法と評価されるおそれがある 対応は「事実確認と記録→注意指導（口頭・書面）→改善の機会→配置転換→懲戒処分→退職勧奨→解雇」の順に段階を踏むのが基本 解雇は客観的に合理的な理由と社会通念上の相当性がなければ無効となり、無効になれば解雇期間中の賃金をさかのぼって支払うリスクがある 放置すると周囲の離職や会社の安全配慮義務違反につながるため、「早めに・記録を残して・段階的に」が鉄則

モンスター社員とは？意味と問題社員との違い

​​​​​​​モンスター社員とは、一般に、自己中心的な言動や業務命令の無視、周囲への攻撃的な態度などによって、職場の秩序や業務の遂行に大きな支障を生じさせる社員を指す俗称です。マスコミやビジネス書で広まった言葉で、法律や行政の文書に定義があるわけではありません。

法律上の定義はなく、法的には「問題社員」として扱う

「モンスター社員だから辞めさせてよい」という法的なルールは存在しません。会社が取れる対応は、注意指導、配置転換、懲戒処分、退職勧奨、解雇といった、通常の労務管理の手段に限られます。そのため実務上は、モンスター社員を「就業規則や労働契約に照らして問題のある行動をとる社員（問題社員）」として捉え直し、どの行動がどのルールに反しているのかを特定することから始めます。

似た言葉との関係は次のとおりです。

呼び方	主な意味	会社が問題にすべき点
モンスター社員	理不尽な要求や攻撃的な言動で職場を混乱させる社員を指す俗称	具体的にどの言動が服務規律・業務命令に反しているか
問題社員	勤怠不良・業務命令違反・能力不足・ハラスメント・不正など、労務管理上の問題を抱える社員の総称	問題の種類ごとに、指導・処分・契約終了のどの手段が使えるか
ローパフォーマー	勤務態度に大きな問題はないが、成果や能力が求める水準に届かない社員	求める水準を明示したうえで、教育・配置の工夫を尽くしたか
ハラスメント行為者	パワハラ・セクハラ等で他の社員の就業環境を害する社員	被害者保護と事実調査、行為の程度に応じた処分

判断の軸は「人柄」ではなく「業務への具体的な支障」

「態度が悪い」「性格が合わない」「扱いにくい」といった評価は、それだけでは処分や解雇の理由になりません。裁判所が見るのは、いつ、どこで、何をしたかという具体的な事実と、それによって業務にどのような支障が生じたかです。

たとえば「協調性がない」という評価であっても、「会議で他の社員の発言を繰り返し大声で遮り、プロジェクトの進行が2週間遅れた」という事実に置き換えられれば、注意指導や処分の対象として扱いやすくなります。逆に、事実に置き換えられない不満は、会社側の主観にすぎないと評価されやすくなります。本記事で「モンスター社員」という言葉を使うのは、検索される方の悩みに合わせるためです。社内の記録や本人とのやり取りでは、評価語ではなく問題行動の事実を書くことを強くおすすめします。

「権利の主張」と「問題行動」はどこで分かれるか

「権利ばかり主張する社員」はモンスター社員の典型として語られがちですが、注意が必要です。年次有給休暇の取得や残業代の請求は、法律で認められた労働者の権利です。権利を主張すること自体を問題視して不利益に扱うと、会社側が違法と評価されます。問題になるのは、権利の行使そのものではなく、権利を理由にした業務の一方的な拒否や、ルールを無視した独自解釈による行動です。

正当な権利行使	問題行動になり得る例
年次有給休暇を取得する	会社が適法に時季変更権を行使したのに無視して欠勤する
未払いの残業代を請求する	上司の指示や承認を得ずに不要な残業を重ね、指導にも従わない
ハラスメントの被害を相談・申告する	正当な業務指示のたびに「パワハラだ」と言って指示を拒み続ける
育児休業・介護休業を申し出る	「自分の担当ではない」と独自の解釈で職務範囲内の業務を拒否する
法令違反を内部通報する	根拠のない誹謗中傷を社内外に繰り返し広める

この線引きを最初に押さえておかないと、正当な権利を行使しただけの社員を「モンスター」と決めつけてしまい、会社側が訴えられる側に回ります。詳しくは後半の「STEP0　決めつける前に確認すべき5つのこと」で取り上げます。

モンスター社員の特徴と見分け方｜よくある10タイプ

モンスター社員の現れ方はさまざまですが、会社が取るべき対応は「どの種類の問題か」で大きく変わります。まずは全体像を一覧で確認し、そのうえでタイプごとに「特徴」「やりがちなNG対応」「会社が使える手段」「判断の根拠」を見ていきます。実際には複数のタイプを併せ持つ社員も多いため、当てはまるものをすべて拾い出してください。

タイプ	典型的な言動	職場への影響	会社が取りうる主な手段
1. 権利ばかり主張する	独自の解釈で業務を拒む、要求が過大	業務の偏り、上司の疲弊	職務範囲の明示、業務命令、書面指導
2. 自信過剰型	自己評価と実績が合わない、指摘を受け入れない	ミスの放置、チームの不和	客観的な評価基準と記録、面談
3. 業務命令に従わない	指示の無視、報告をしない	業務停滞、取引先対応の遅れ	明確な業務命令、懲戒処分
4. 協調性がなく攻撃的	同僚への暴言・悪口、情報共有の拒否	周囲の離職、メンタル不調者の発生	事実調査、注意指導、配置転換、懲戒処分
5. 上司を追い詰める	集団での無視、指示拒否、上司の悪評の吹聴	管理職の休職・退職	パワハラとしての調査・処分
6. 遅刻・欠勤を繰り返す	遅刻・早退・無断欠勤	業務の穴埋め負担、規律の緩み	勤怠記録、書面指導、懲戒処分
7. 能力不足・ミスの繰り返し	同じミスの反復、期待水準に届かない	品質低下、顧客クレーム	教育・改善計画、配置の見直し
8. ハラスメントの加害者	威圧的な叱責、人格否定、性的な言動	被害者の休職、会社の賠償責任	相談対応・事実調査、懲戒処分
9. SNSでの誹謗中傷・情報持ち出し	会社や同僚の悪口の投稿、機密の持ち出し	信用の低下、営業秘密の流出	削除要請、懲戒処分、法的措置
10. 横領・不正・虚偽報告	経費の不正請求、売上金の着服、報告の改ざん	金銭的損害、取引先の信頼喪失	調査、懲戒解雇の検討、損害賠償請求

1. 権利ばかり主張する・自己流の解釈で業務を拒む

特徴: 「それは自分の仕事ではない」「契約書に書いていない」と職務範囲内の業務を断る、休暇や待遇について過大な要求を繰り返す、自分に有利な独自解釈で就業規則を読む、といった言動が典型です。年次有給休暇の取得や残業代の請求といった正当な権利行使と混同されやすいタイプでもあります。

やりがちなNG: 「権利ばかり主張するなら評価を下げる」と伝える、有給休暇の申請を理由なく拒む、要求を出したこと自体を理由に配置転換する。いずれも権利行使への報復と受け取られ、違法と評価されるおそれがあります。

使える手段: まず雇用契約書・職務記述書・就業規則で、その業務が職務範囲に含まれることを確認し、業務命令として明確に指示します。それでも拒否する場合は、権利行使ではなく業務命令違反の問題として、書面での注意指導、懲戒処分へと段階を進めます。要求に応じられない場合は、応じられない理由を説明し、そのやり取りを記録に残します。

2. 自信過剰型（自己評価と実績が合わない）

特徴: 自分の能力を過大に評価し、上司の指摘や評価に強く反発するタイプです。「自分のやり方が正しい」と指示と異なる方法で業務を進めたり、ミスを他人や環境のせいにしたりします。中途採用で「即戦力」として入社した社員に見られることも多いタイプです。

やりがちなNG: 「あなたは自分を分かっていない」といった人格的な評価をぶつける。本人の自己像と正面から衝突し、関係が悪化するだけで、記録としても使えません。

使える手段: 評価の土台を「印象」から「数字と事実」に移すことが有効です。期待する成果の基準（期限・品質・件数など）を事前に書面で示し、実績との差を面談で具体的に確認します。経験者として採用した場合は、募集時に示した職務内容や求めた能力との差も整理しておくと、後の判断材料になります。

3. 業務命令・指示に従わない

特徴: 上司の指示を無視する、報告・連絡を怠る、指示されたやり方を守らない、残業や出張などの必要な命令を拒否する、といったタイプです。

やりがちなNG: 口頭で「何度言ったら分かるのか」と繰り返すだけで、どの指示に従わなかったのかを記録していない。指示があいまいなままだと、後で「指示を受けていない」「指示の内容が不明確だった」と反論されます。

使える手段: 社員は労働契約に基づき、会社の指揮命令に従って働く義務を負っています。指示は「誰が・いつまでに・何を・どの水準で」まで具体化し、重要なものはメールなど記録が残る方法で出します。業務上の必要性がある命令に正当な理由なく従わない場合は、就業規則上の懲戒事由（業務命令違反）に当たり得ます。ただし、命令自体が法令や労働契約の範囲を超えている場合や、時間外労働に必要な労使協定（36協定）がない場合などは、拒否に正当な理由が認められることがあるため、命令の根拠も併せて確認します。

4. 協調性がない・攻撃的で周りが辞めていく

特徴: 同僚への暴言や悪口、根拠のないうわさの吹聴、情報共有の拒否、特定の社員への執拗な攻撃などで、職場の人間関係を壊すタイプです。「あの人がいると周りが辞める」という状態は、このタイプに多く見られます。

やりがちなNG: 被害を受けている社員に「大人の対応をしてほしい」と我慢を求め、行為者への対応を先送りする。会社は社員が安全に働けるよう配慮する義務（労働契約法5条）を負っており、放置すれば被害者から会社が責任を問われることがあります。

使える手段: 被害を受けている社員や周囲から、日時・場所・発言内容を具体的に聴き取り、行為者本人にも弁明の機会を与えたうえで事実を確定します。言動がパワハラやいじめに当たる場合は、ハラスメントとして懲戒処分を検討します。チームの分離が必要な場合は、配置転換も選択肢になります。

5. 上司を追い詰める（部下からのパワハラ）

特徴: 部下が上司の指示を集団で無視する、ITなどの専門知識を盾に協力を拒む、上司の悪評を社内外に広めるなどして、上司を孤立させるタイプです。「逆パワハラ」と呼ばれることもあります。

パワーハラスメント（パワハラ）というと上司から部下への言動を想像しがちですが、厚生労働省のパワハラ指針は、「優越的な関係を背景とした」言動に、同僚または部下による言動で、業務上必要な知識や豊富な経験を持ち、その協力がなければ業務の円滑な遂行が難しいものや、同僚または部下からの集団による行為で、抵抗または拒絶することが難しいものが含まれると明記しています。部下からの言動であっても、パワハラとして会社が対応すべき問題になり得るということです。

【出典】
厚生労働省「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」（令和2年厚生労働省告示第5号。令和8年厚生労働省告示第53号による改正後）
同指針の改正（令和8年厚生労働省告示第53号）新旧対照表

やりがちなNG: 「上司なのだから自分で何とかしなさい」と管理職個人に抱え込ませる。被害を受けている管理職も会社が守るべき労働者であり、相談を受けたのに対応しなければ、会社の措置義務の問題になります。

使える手段: 管理職からの相談をハラスメント相談として受け付け、通常のパワハラと同じ手順で事実調査を行います。行為が確認できれば、行為者への注意指導・懲戒処分、必要に応じた配置の見直しを行います。

6. 遅刻・欠勤・無断欠勤を繰り返す

特徴: 遅刻や早退が多い、当日の朝に連絡なく休む、無断欠勤を繰り返す、といった勤怠不良のタイプです。問題が数字で記録に残るため、他のタイプに比べて事実を確定しやすいのが特徴です。

やりがちなNG: 数回の遅刻や欠勤だけで、注意もしないまま解雇する。勤怠不良を理由とする解雇の有効性は、回数だけでなく、業務への影響、会社の指導の有無、本人の反省の態度などを総合して判断されます。

裁判例: 高知放送事件（最高裁第二小法廷 昭和52年1月31日判決）
ラジオ局のアナウンサーが2週間のうちに2度寝過ごし、早朝の定時ニュースを放送できなかった事案です。最高裁は、本人に悪意や故意がなかったこと、一緒に宿直していて起こす役割の記者も寝過ごしていたこと、放送の空白時間がそれほど長くなかったこと、会社側に早朝の放送事故を防ぐ体制が整っていなかったことなどを考慮し、解雇は合理性を欠き社会通念上相当とはいえないとして無効と判断しました。就業規則上の解雇事由に形式的に当たる場合でも、事情によっては解雇が無効になることを示した代表的な判例です。

使える手段: 勤怠記録を正確に残し、遅刻・欠勤のたびに理由を確認し、注意した事実を記録します。改善しない場合は書面での注意、けん責などの軽い懲戒処分から段階を踏みます。体調不良やメンタル不調が背景にある可能性があるときは、処分より先に受診を勧めることが重要です（後述の「発達障害・メンタル不調が疑われる場合の対応」を参照）。無断欠勤が長く続く場合の進め方は「無断欠勤で解雇はできる？何日で可能か、手続きの流れと注意点を解説」で詳しく解説しています。

7. 能力不足・ミスを繰り返す

特徴: 同じミスを繰り返す、期限を守れない、指導しても業務の水準が上がらない、といったタイプです。勤務態度に問題がなく本人に悪意もない場合は、いわゆるローパフォーマーの問題になります。

やりがちなNG: 人事評価が低いことだけを理由に解雇する。能力不足を理由とする解雇は、裁判所が最も慎重に判断する類型のひとつです。

裁判例: セガ・エンタープライゼス事件（東京地裁 平成11年10月15日決定）
人事考課の結果が相対的に下位であった従業員を、就業規則の「労働能率が劣り、向上の見込みがない」に当たるとして解雇した事案です。裁判所は、この解雇事由は平均的な水準に達していないというだけでは足りず、著しく労働能率が劣り、しかも向上の見込みがないときに限って解雇できる趣旨だと解釈しました。そのうえで、相対評価で下位にあることは直ちにそれに当たらず、会社が体系的な教育・指導によって能力を向上させる余地もあったとして、解雇を無効としました。

使える手段: 求める水準を具体的に示し、教育や指導、配置の工夫を尽くしたかどうかが判断の分かれ目になります。改善目標と期間を定めた指導（改善計画）を行い、その経過を記録します。なお、新卒で採用し社内で育成する前提の社員と、特定の職務の経験者として高い処遇で中途採用した社員とでは、求められる能力の水準や会社が尽くすべき教育の程度が異なると考えられています。経験者採用の場合は、募集時に示した職務内容や期待した能力を書面で整理しておくことが重要です。進め方は「能力不足を理由に退職勧奨はできる？適切な進め方と違法にならないための注意点」も参考にしてください。

8. ハラスメントの加害者

特徴: 部下や同僚を大声で威圧的に叱責する、人格を否定する発言を繰り返す、性的な冗談や身体への接触をする、といったタイプです。本人に加害の自覚がないことも少なくありません。

やりがちなNG: 「成績を上げている社員だから」と処分をためらう、被害者と加害者を同じ部署に置いたまま話し合いで済ませる。事業主にはパワハラ・セクハラを防止するための雇用管理上の措置を講じる義務があり、相談を受けたのに適切に対応しなければ、会社自身が責任を問われます。

使える手段: 相談窓口で被害の申告を受け付け、被害者のプライバシーに配慮しながら、加害者・関係者からの聴き取りで事実を確認します。事実が確認できれば、行為の内容・回数・被害の程度・反省の有無などに応じて、注意指導から懲戒処分までを検討します。被害者と加害者の接触を避けるための配置の見直しも重要です。パワハラ防止措置の全体像は「パワハラ防止対策の取組ポイントを解説」、社員同士のハラスメントで会社が責任を負う場面は「従業員同士のパワハラセクハラ。会社のすべき対応と会社が責任を取らされる場面は？」で解説しています。

ハラスメントの加害者に対する処分の重さは、行為の内容によって大きく変わります。一般に、次のような事情が考慮されます。

考慮される事情	処分が軽い方向に働く例	処分が重い方向に働く例
行為の態様	言葉による不適切な発言にとどまる	暴行、意に反する身体への接触、性的な関係の強要
回数・期間	一度きり、または短期間	長期間にわたって繰り返されている
被害の範囲と程度	被害者が1人で、心身への影響が小さい	被害者が複数いる、被害者が休職・退職に至った
行為者の地位	被害者と対等な立場	管理職など、立場を利用して行った
反省と処分歴	事実を認めて謝罪し、被害者が謝罪を受け入れている	過去に注意や処分を受けたのに再び行った、反省がない

たとえば、言葉による一度きりの言動で、本人が反省し被害者との関係も修復されている場合は、注意指導やけん責などの軽い処分が検討されます。一方、暴行や意に反する性的な接触、複数の被害者、処分歴がありながらの再発といった事情が重なる場合は、出勤停止や降格、事案によっては懲戒解雇も検討の対象になります。なお、言葉だけの言動であれば処分が軽くなるとは限りません。海遊館事件（最高裁第一小法廷 平成27年2月26日判決）では、管理職が同じ職場で働く女性に対し、身体への接触を伴わない性的な発言を繰り返した事案で、出勤停止の懲戒処分とそれに伴う降格が有効とされています。いずれの場合も、同じような行為に対する社内の過去の処分とのバランスを確認したうえで判断します。

9. SNSでの誹謗中傷・情報の持ち出し

特徴: SNSや口コミサイトに会社・上司・同僚の悪口を書き込む、社内の写真や顧客情報を投稿する、退職前に営業資料や顧客リストを持ち出す、といったタイプです。

やりがちなNG: 投稿者を特定しようとして社員のスマートフォンを無断で確認する、全社員の前で名指しで批判する。プライバシーの侵害や名誉毀損として、逆に会社が責任を問われるおそれがあります。

使える手段: 投稿の画面を日時・URLが分かる形で保存し、事実と異なる内容や会社の信用を傷つける内容であれば、本人に削除を求めます。勤務時間外の私的な投稿であっても、会社の名誉や信用を著しく傷つける場合は懲戒処分の対象になり得ます。機密情報の持ち出しは、就業規則の秘密保持義務違反として懲戒処分を検討するほか、営業秘密に当たる場合は不正競争防止法に基づく差止めや損害賠償請求も選択肢になります。

10. 横領・不正・虚偽報告

特徴: 経費の水増し請求、売上金や備品の着服、取引先からのリベートの受け取り、業務日報や営業報告の改ざんなど、会社に直接の損害を与えるタイプです。

やりがちなNG: 証拠が固まる前に本人を問い詰め、証拠を隠されたり、自主退職で幕引きされたりする。また、損害額を一方的に給与から差し引くことは、賃金の全額払いの原則（労働基準法24条）に反するおそれがあります。

使える手段: 会計記録や防犯カメラの映像、メールなどの客観的な証拠を先に確保し、そのうえで本人から事情を聴き取ります。業務上の横領は企業秩序への影響が大きく、懲戒解雇を含む重い処分の対象になり得ます。損害の回収や刑事告訴を検討する場合は、早い段階で弁護士に相談してください。手続の流れは「横領を理由に解雇することは可能？判断のポイントや手続きの流れを解説」「従業員不正に対する対処法について解説！損害賠償請求の対象条件も」で解説しています。

モンスター社員が生まれる背景（本人側と職場側の要因）

モンスター社員の問題は、本人の性格だけで生まれるわけではありません。対応方針を決める前に、本人側と職場側の両面から要因を整理しておくと、改善の余地があるのか、どの手段が効きやすいのかが見えてきます。

区分	主な要因
本人側の要因	自分の利益を優先する考え方、失敗を他人や環境のせいにする傾向、ストレスへの弱さ、仕事より私生活を優先する価値観と会社の期待のずれ、心身の不調
職場側の要因	職務範囲や評価基準があいまい、管理職がパワハラを恐れて注意できない、問題行動を長く黙認してきた、人手不足で採用基準を下げた、相談窓口や面談の仕組みがない

特に「管理職がパワハラと言われるのを恐れて注意しない」状態は、問題行動を事実上容認するメッセージとなり、行動をエスカレートさせます。適正な業務指導はパワハラに当たらないことを管理職が理解し、記録を残しながら指導できる体制を整えることが、後の対応すべての土台になります。

発達障害・メンタル不調が疑われる場合の対応

「指示が伝わらない」「急に感情的になる」「人間関係のトラブルが絶えない」といった言動の背景に、発達障害の特性や、うつ病・適応障害などの精神疾患を含むメンタル不調が関係していることがあります。この場合、問題行動を本人の意図的な態度と捉えて処分を重ねる対応は、法的にも実務的にも逆効果になりやすく、慎重な対応が求められます。

診断名で判断しない・詮索しない

まず押さえておきたいのは、上司や人事が「アスペルガーではないか」「うつではないか」と推測で判断したり、本人や周囲に診断名を詮索したりしてはいけないということです。病気や障害に関する情報は、個人情報の中でも特に慎重な取扱いが求められる情報です。推測にもとづいて配置や評価を変えれば、差別的な取扱いと受け取られるおそれもあります。

会社が見るべきなのは、あくまで「業務にどのような支障が出ているか」という事実です。そのうえで、事実の背景に心身の不調がある可能性を否定できない場合に、次に述べる受診の勧めや配慮を検討します。

受診勧奨・産業医面談と就業規則の定め

心身の不調が疑われる場合は、懲戒処分より先に、医療機関の受診や産業医との面談を勧めます。本人が受診を拒む場合に備えて、就業規則に「会社は必要と認める場合に、医師の診断を受けるよう命じることができる」といった受診命令の規定を置いておくと対応しやすくなります。面談では、問題となっている事実と、本人の体調への心配を分けて伝え、「処分のための面談」と受け取られないよう配慮することが大切です。

障害のある社員には合理的配慮を提供する義務がある

障害者雇用促進法は、事業主に対し、障害のある労働者が能力を発揮するうえで支障となっている事情を改善するため、障害の特性に配慮した必要な措置（合理的配慮）を講じる義務を定めています（同法36条の3）。障害者手帳の有無にかかわらず、心身の機能に障害があるため、長期にわたり職業生活に相当の制限を受ける人が対象になり得ます。ただし、事業主に過重な負担を及ぼすことになる場合は、この限りではありません。

困りごとの例	配慮の例
口頭の指示が抜け落ちる	指示を文書やチャットで出す、手順書やチェックリストを用意する
複数の業務を同時に進められない	業務に優先順位を付けて1つずつ指示する、窓口となる担当者を1人に決める
周囲の音や人の動きで集中できない	座席の位置を工夫する、パーティションやイヤーマフの使用を認める
体調の波で勤務が安定しない	通院のための時間調整、短時間勤務や業務量の一時的な軽減

配慮の内容は、本人と話し合って決めることが基本です。配置転換や担当業務の変更も、配慮の選択肢のひとつになり得ます。配慮を尽くしてもなお業務に重大な支障が続く場合には、雇用の継続そのものを含めて検討することになりますが、その判断は特に慎重に行う必要があり、解雇する場合は労働契約法16条の要件を満たさなければなりません。障害のある社員について、障害を理由に障害のない社員と不当な差別的取扱いをすることは禁止されています（同法35条）。

休職制度の活用と休職期間満了時の扱い

メンタル不調で通常の勤務が難しい場合は、就業規則の休職制度を使い、治療に専念してもらうことを検討します。休職期間が満了しても復職できない場合に「自然退職」または「解雇」とする規定を置いている会社は多いですが、復職の可否は主治医や産業医の意見を踏まえて慎重に判断する必要があります。手続の注意点は「休職期間満了時における解雇や退職とは？注意点も解説」、うつ病の社員への対応は「うつ病の社員を解雇したい｜トラブルなく辞めさせる方法と手順」で詳しく解説しています。

判例が示す「処分より先に確認すべきこと」

裁判例: 日本ヒューレット・パッカード事件（最高裁第二小法廷 平成24年4月27日判決）
社員が、同僚らから嫌がらせを受けているという被害妄想などの精神的な不調から、有給休暇を使い切ったあとも約40日間にわたって欠勤し、会社がこれを正当な理由のない無断欠勤として諭旨退職の懲戒処分にした事案です。最高裁は、精神的な不調のために欠勤を続けていると認められる社員に対しては、精神科医による健康診断を実施するなどしたうえで、その結果に応じて必要な場合は治療を勧めて休職などの処分を検討し、その後の経過を見るなどの対応を取るべきであったとして、そうした対応を取らずに無断欠勤として懲戒処分をしたことは適切ではなく、処分は無効と判断しました。

この判例は、「モンスター社員」に見える言動の背景に不調がうかがわれる場合、会社には処分の前に確認と配慮を尽くすことが求められることを示しています。

業務が原因の病気なら、解雇できない期間がある

うつ病や適応障害が長時間労働やハラスメントなど業務上の原因によるものである場合は、労災（業務上の疾病）に当たる可能性があります。労働基準法19条は、業務上の負傷や疾病の療養のために休業する期間とその後30日間は、原則として解雇してはならないと定めています。「モンスター社員」への対応が長引くなかで、本人が「上司のパワハラで体調を崩した」と主張し始めた場合は、ハラスメントの有無の調査と合わせて、この解雇制限にも注意が必要です。

モンスター社員を放置するリスク

「波風を立てたくない」「辞めてくれるのを待とう」と問題行動を野放しにして対応を先送りにすると、被害は本人以外に広がっていきます。放置によって生じる主なリスクは次の5つです。

周りが辞める・職場環境が悪化する

モンスター社員を放置した結果として典型的なのが、まじめに働いている社員の離職です。攻撃の対象になった社員だけでなく、「会社は問題を見て見ぬふりをする」と感じた周囲の社員も、職場への信頼を失って辞めていきます。採用・育成のコストが失われるだけでなく、残った社員に業務が集中し、さらに離職が増える悪循環に陥りかねません。

会社には、社員が生命・身体等の安全を確保しながら働けるよう配慮する義務（労働契約法5条）があります。また、労働施策総合推進法31条は、パワハラを防止するための相談体制の整備などの措置を事業主に義務づけています（2026年10月1日施行の改正により、旧30条の2から31条に条番号が移りました）。問題行動を知りながら放置し、被害を受けた社員が心身の健康を損なった場合は、会社が損害賠償責任を問われる可能性があります。安全配慮義務の考え方は「安全配慮義務とは？違反事例・慰謝料相場をわかりやすく解説」で詳しく解説しています。

時間がたつほど処分が難しくなる

問題行動を長く黙認していると、後になって処分しようとしたときに「これまで注意もしていなかったのに、なぜ今になって処分するのか」と反論されます。黙認していた期間は、会社がその行為を問題視していなかった事情として扱われるおそれがあります。

裁判例: ネスレ日本事件（最高裁第二小法廷 平成18年10月6日判決）
上司への暴行事件から7年以上が経過した後に行われた諭旨退職処分の効力が争われた事案です。会社は捜査の結果を待つとして処分を留保していましたが、最高裁は、事件から長期間が経過し、その間に企業秩序が回復していたことなどから、処分の時点で重い懲戒処分を必要とする客観的に合理的な理由を欠くとして、処分を無効と判断しました。問題行動への対応は、発生から近い時期に行うことが重要であることを示す判例です。

取引先・顧客への損害と使用者責任

モンスター社員の問題行動は社内にとどまりません。顧客への暴言、取引先との約束の無視、情報の持ち出しなどで第三者に損害を与えた場合、会社は使用者責任（民法715条）として損害賠償を求められることがあります。社員本人に責任があるからといって、会社が免れるわけではありません。

データで見る職場トラブルの多さ

職場のトラブルは、どの会社にも起こり得る身近な問題です。厚生労働省が2026年7月に公表した「令和7年度個別労働紛争解決制度の施行状況」によると、全国の労働局などに寄せられた総合労働相談は1,198,010件で、18年連続で100万件を超えました。このうち民事上の個別労働紛争に関する相談の内訳では、「いじめ・嫌がらせ」が14年連続で最多となっています。主な相談内容を抜粋すると、次のとおりです。

相談の内容	件数（令和7年度）	構成比
いじめ・嫌がらせ	55,614件	17.0%
自己都合退職	38,386件	11.7%
労働条件の引き下げ	33,368件	10.2%
解雇	32,651件	10.0%
退職勧奨	26,022件	7.9%

※件数は延べ件数（内訳の合計327,359件）で、主な項目の抜粋です。このほか「その他の労働条件」が59,647件（18.2%）あります。令和4年4月以降、労働施策総合推進法にもとづくパワハラの相談は「いじめ・嫌がらせ」に含まれていません。

【出典】
厚生労働省「令和7年度個別労働紛争解決制度の施行状況」（2026年7月7日公表）

これらは「モンスター社員」の件数ではなく、紛争の種類ごとの相談件数です。ただ、職場のいじめ・嫌がらせや、解雇・退職勧奨をめぐる相談が毎年数万件単位で寄せられていることは、対応を誤れば会社も紛争の当事者になり得ることを示しています。

また、厚生労働省「令和5年度 職場のハラスメントに関する実態調査」では、従業員30人以上の企業のうち、過去3年間にパワハラの相談があったと回答した企業は64.2%にのぼり、令和2年度調査の48.2%から増えています。

【出典】
厚生労働省「令和5年度 職場のハラスメントに関する実態調査」（2024年5月17日公表）

管理職の疲弊と組織への波及

モンスター社員への対応を現場の管理職だけに任せると、管理職が強いストレスを抱え、休職や退職に至ることがあります。管理職が「注意すると反発されるから」と指導を控えるようになると、他の社員の規律も緩み、組織全体の生産性が下がります。問題社員への対応は現場任せにせず、人事・経営層が関与して組織として進めることが重要です。

モンスター社員への対応方法｜STEP0〜7の進め方

モンスター社員への対応は、軽い手段から重い手段へ、段階を踏んで進めるのが基本です。裁判所は解雇や懲戒処分の有効性を判断する際、会社が改善の機会を与えたか、より軽い手段を尽くしたかを重視するためです。全体の流れは次のとおりです。

ステップ	やること	残すべき記録
STEP0 決めつける前の確認	権利行使・内部通報・ハラスメント申告・心身の不調・会社側の原因がないか確認	確認した内容と判断の経緯
STEP1 事実確認と記録	問題行動の日時・内容・影響を特定し、関係者から聴き取る	事実の時系列メモ、メール、勤怠記録
STEP2 口頭での注意	問題点と改善してほしい行動を具体的に伝える	注意した日時・内容・本人の反応
STEP3 書面での注意指導	改善されない点を書面で指摘し、改善を求める	注意指導書の控え、受領の記録
STEP4 面談と改善期間	目標と期限を決め、定期的に面談して経過を確認	面談記録、改善状況の評価
STEP5 配置転換・業務変更	適性や人間関係を踏まえ、配置や担当業務を見直す	配転の目的と必要性の説明
STEP6 懲戒処分	就業規則に沿って、行為に見合った処分を選ぶ	弁明の記録、処分通知書
STEP7 退職勧奨・解雇	合意による退職を打診し、最終手段として解雇を検討	面談記録、退職合意書、解雇通知書

すべてのステップを必ず順番どおりに踏まなければならないわけではありません。横領や重大なハラスメントのように一度の行為でも重い処分が相当な場合は、事実確認のうえで懲戒処分に進むこともあります。ただし、勤務態度や能力の問題では、STEP2〜4の指導と改善の機会を飛ばすと、後の処分が無効と判断されやすくなります。

STEP0　決めつける前に確認すべき5つのこと

対応を始める前に、その社員を「問題社員」として扱ってよいのかを確認します。次のいずれかに当たる場合、会社の対応がそれだけで違法と評価されるおそれがあります。

1. 正当な権利の行使ではないか

年次有給休暇の取得、残業代の請求、育児休業・介護休業の申出などは法律上の権利です。これらを理由に評価を下げたり、配置転換や処分をしたりすることは、法律で禁止されている不利益な取扱いに当たるおそれがあります。

2. 内部通報（公益通報）をした社員ではないか

一定の法令違反（通報対象事実）を社内の窓口や行政機関などに通報した社員を、通報を理由に解雇したり不利益に扱ったりすることは、公益通報者保護法で禁止されています。さらに、2026年12月1日に施行予定の改正法では、通報から1年以内（行政機関など外部への通報の場合は、会社が通報を知った日から1年以内）に行われた解雇や懲戒処分は、通報を理由とするものと推定される（会社側が通報とは無関係であることを立証しなければならない）仕組みが設けられ、通報を理由とする解雇や懲戒処分には刑事罰も科されることになります（罰則は、施行日以後の通報を理由として施行日以後に行われた解雇・懲戒が対象）。「最近、会社のやり方に文句ばかり言う社員」が実は内部通報者だった、というケースでは特に注意が必要です。改正の詳細は「公益通報者保護法 2025年改正｜2026年12月施行の全内容と企業の実務対応を弁護士が解説」をご覧ください。

3. ハラスメントの相談・申告をした社員ではないか

パワハラ・セクハラなどの相談をしたことや、会社の調査に協力して事実を述べたことを理由に、解雇その他の不利益な取扱いをすることは禁止されています（パワハラについては労働施策総合推進法31条2項）。相談内容に納得できない場合でも、相談したこと自体を問題視してはいけません。

4. 心身の不調や障害が背景にないか

遅刻・欠勤の増加、感情の起伏、ミスの急増などは、メンタル不調のサインであることがあります。前述の日本ヒューレット・パッカード事件のとおり、不調がうかがわれる場合は、処分の前に受診の勧めや休職の検討が求められます。

5. 会社側の指示・評価・配置に原因はないか

指示があいまい、教育が不十分、評価基準が示されていない、業務量が過大、上司の指導が威圧的である、といった会社側の事情が問題行動の原因になっていることもあります。会社側に改善すべき点がある場合は、まずそこを改めなければ、本人だけに責任を問うことはできません。

処分を検討する前のセルフチェック
問題の行動を「日時・場所・内容」の事実で説明できる その行動は、有給休暇・残業代請求・育休などの権利行使ではない 本人が内部通報やハラスメントの相談をした直後の時期ではない 体調不良やメンタル不調をうかがわせる事情はない、または受診を勧めた 指示・職務範囲・評価基準を本人に明確に伝えている 上司の指導方法や業務量など、会社側の原因を確認した 就業規則に、問題行動に対応する懲戒事由が定められ、周知されている

1つでも自信を持ってチェックできない項目がある場合は、処分や退職勧奨に進む前に、事実関係と手続を整理し直すことをおすすめします。

STEP1　事実確認と記録

すべての対応の土台になるのが、事実の記録です。後に懲戒処分や解雇の有効性が争われた場合、会社の主張を支えるのは「いつ・誰に対して・何をしたか」を示す具体的な記録だけです。

記録は5W1H（いつ・どこで・誰が・何を・なぜ・どのように）で、行為の事実と業務への影響を書きます。「態度が悪い」「モンスター」といった評価語は書かず、「10月6日の朝礼で、課長の業務指示に対し『やる意味がない』と述べて指示された資料作成を行わなかった。そのため顧客への提出が2日遅れた」のように、第三者が読んで同じ場面を思い浮かべられる書き方にします。

証拠の種類	具体例	注意点
客観的な記録	勤怠記録、業務日報、メール、チャット、システムのログ	改ざんを疑われないよう原本のまま保存する
上司・同僚の記録	問題行動の時系列メモ、指導内容のメモ	できるだけその日のうちに書き、後から書き足さない
関係者の聴き取り	被害を受けた社員や目撃者からのヒアリング記録	誘導せず、本人の言葉で記録し、内容を確認してもらう
本人の言い分	事情聴取での説明、本人が提出した書面	反論も含めて記録する（弁明の機会の証拠にもなる）
取引先・顧客の声	クレームのメール、苦情の記録	社外の情報は個人情報の取扱いに注意する

面談の録音は、言った・言わないの争いを防ぐのに有効です。会社として録音する場合は、本人に録音することを伝えてから行うと、後の紛争で「隠し録りをした」という反発を避けやすくなります。

STEP2　口頭での注意と業務指示の明確化

問題行動を確認したら、できるだけ早く、具体的に注意します。注意の際は、次の3点を必ず伝えます。

何が問題か ― 「〇月〇日の〇〇という行動」と事実を特定する なぜ問題か ― 業務や周囲にどのような影響が出たか、どのルールに反するか どうしてほしいか ― 今後とるべき行動を具体的に示す

「指導するとパワハラと言われるのでは」と心配する管理職は少なくありません。しかし、パワハラ指針は、客観的にみて業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導はパワハラに当たらないとしています。さらに、精神的な攻撃に該当しないと考えられる例として、「遅刻など社会的ルールを欠いた言動が見られ、再三注意してもそれが改善されない労働者に対して一定程度強く注意をすること」「その企業の業務の内容や性質等に照らして重大な問題行動を行った労働者に対して、一定程度強く注意をすること」を挙げています。

一方で、同じ指針は、必要以上に長時間にわたる厳しい叱責を繰り返すことや、他の労働者の面前で大声で威圧的な叱責を繰り返すことは、精神的な攻撃に該当すると考えられる例として挙げています。注意は人格ではなく行動に向け、短く、ほかの社員の目がない場所で行うことが原則です。

【出典】
厚生労働省「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」（令和2年厚生労働省告示第5号。令和8年厚生労働省告示第53号による改正後）
同指針の改正（令和8年厚生労働省告示第53号）新旧対照表

STEP3　書面での注意指導（注意指導書）

口頭で注意しても改善が見られない場合は、書面で注意指導を行います。書面にすることで、会社が問題を指摘し改善を求めたことが明確な証拠として残り、本人にも事態の重さが伝わります。

注意指導書の記載項目	書き方のポイント
対象者・作成日・作成者	作成者は直属の上司か人事責任者とし、会社としての指導であることを示す
問題となった事実	日時・場所・行為を具体的に。複数あれば時系列で列挙する
これまでの指導の経過	口頭で注意した日と内容を記載する
違反するルール	就業規則の条項や業務命令の内容を示す
改善を求める内容と期限	「〇月〇日までに〇〇すること」と測定できる形で書く
改善されない場合の扱い	「就業規則に基づき懲戒処分を検討することがある」と事実として記載し、脅すような表現は避ける
本人の受領確認・意見欄	受領の署名を求め、拒否された場合は交付した日時と方法を記録する

始末書や誓約書の提出を求めることもありますが、謝罪や反省の表明を強制することには限界があり、始末書を提出しないことを理由とする懲戒処分を否定した裁判例もあります。提出を拒まれた場合に、そのこと自体を理由に重い処分をするのは避けましょう。始末書の提出がなくても、会社が書面で指導して本人に交付した事実と、その後に改善の機会を与えた経過が記録に残っていれば、指導の経過を示す材料になります。

STEP4　面談と改善期間のモニタリング

書面での指導とあわせて、改善の目標と期間を決め、定期的に面談して経過を確認します。能力不足のケースでは、1〜3か月程度の改善期間を設けて目標を設定し、達成状況を確認する方法がよく用いられます。この期間に会社が何を支援したかも記録しておくと、後に「改善の機会を与えた」ことの証拠になります。

面談記録の項目	記録する内容
日時・場所・出席者	会社側は2名で臨み、1名が記録係を務めると客観性が高まる
前回からの改善状況	目標ごとに達成・未達成を事実で記録する
会社が伝えたこと	指摘した事実、求めた改善、提供した支援
本人の発言	反論・言い分・体調についての発言もそのまま記録する
次回までの目標と期限	本人と合意した内容を記載し、写しを本人にも渡す

STEP5　配置転換・業務内容の変更

人間関係のトラブルや、現在の業務との相性が問題の原因になっている場合は、配置転換や担当業務の変更で改善することがあります。被害を受けている社員と行為者を引き離す目的で行うこともあります。

就業規則や労働契約に配置転換を命じる根拠があれば、会社は原則として配置転換を命じることができます。ただし、その命令が権利の濫用に当たる場合は無効になります。

裁判例: 東亜ペイント事件（最高裁第二小法廷 昭和61年7月14日判決）
転居を伴う転勤命令を拒否した社員の懲戒解雇の効力が争われた事案です。最高裁は、転勤命令は、業務上の必要性が存在しない場合、または必要性があっても不当な動機・目的をもってなされた場合や労働者に通常甘受すべき程度を著しく超える不利益を負わせる場合など、特段の事情がある場合には権利の濫用になるとの判断枠組みを示しました（この事案では転勤命令は有効とされています）。

この枠組みに照らすと、「退職に追い込むために、本人が嫌がる部署へ異動させる」「仕事を取り上げて一人だけの部屋に置く」といった配置転換は、不当な動機・目的によるものとして無効と判断されるおそれがあり、パワハラにも当たり得ます。配置転換を行う場合は、業務上の必要性と、なぜその部署なのかを説明できるようにしておきます。詳しくは「会社が知っておくべき配置転換がパワハラになる4つのケース」「人事異動や配置転換を拒否できる条件と拒否された場合の対処法」をご覧ください。

なお、調査期間中などに一時的な自宅待機を命じることもありますが、懲戒処分としての出勤停止とは異なり、業務命令としての自宅待機中も原則として賃金の支払いが必要になると考えられています。また、自宅待機は問題の根本的な解決にはならず、目的のないまま長引かせると嫌がらせと受け取られるおそれがあるため、期間と目的を区切って使います。

転勤・配置転換を拒否された場合

配置転換や転勤の命令を拒否された場合は、すぐに懲戒処分に進むのではなく、次の順序で対応します。

拒否の理由を聴く ― 子の養育や家族の介護、本人の病気など、転居や通勤が難しい事情がないかを確認する。育児・介護休業法26条は、就業の場所の変更を伴う配置の変更で子の養育や家族の介護が難しくなる労働者がいる場合、その状況に配慮することを事業主に求めている 命令の妥当性を見直す ― 勤務地や職種を限定する合意がないかを確認したうえで、業務上の必要性、人選の理由、本人の不利益の程度を整理し、代わりの人選や時期の調整ができないかを検討する 改めて説明する ― 命令の目的と必要性、手当や住居などの支援策を説明し、検討の時間を与える。説明の経過は記録に残す それでも正当な理由なく拒否する場合 ― 業務命令違反として懲戒処分を検討する。命令自体が権利の濫用に当たると判断されれば処分も無効になるため、ここまでの経過を弁護士と確認しておく

STEP6　懲戒処分

注意指導を重ねても改善しない場合や、行為そのものが重大な場合は、懲戒処分を検討します。懲戒処分の種類は会社の就業規則で定めますが、一般的には次のようなものがあります。

処分の種類	内容	重さ・注意点
戒告	将来を戒める処分。始末書の提出を伴わない	最も軽い処分
けん責（譴責）	始末書を提出させて将来を戒める処分	軽い処分。指導の積み重ねとして意味がある
減給	賃金から一定額を差し引く処分	1回の額は平均賃金の1日分の半額まで、総額は1賃金支払期の賃金総額の10分の1まで（労働基準法91条）
出勤停止	一定期間の就労を禁止し、その間の賃金を支払わない処分	期間が長すぎると相当性を欠く
降格・降職	役職や等級を下げる処分	懲戒処分としての降格と、人事権の行使としての降格（役職を外す等）は別のもの
諭旨解雇・諭旨退職	退職届の提出を勧告し、応じなければ懲戒解雇とする処分	懲戒解雇に準じる重さ。要件は厳格に判断される
懲戒解雇	制裁として労働契約を一方的に終了させる処分	最も重い処分。退職金の不支給・減額を伴うことが多い

懲戒処分が有効と認められるためには、主に次の要件を満たす必要があります。

就業規則への定めと周知: 懲戒の種類と事由をあらかじめ就業規則に定め、労働者に周知していること。最高裁は、懲戒をするにはあらかじめ就業規則に懲戒の種別と事由を定めておくことが必要で、その就業規則が拘束力を持つには内容を労働者に周知させる手続が取られていることを要すると判断しています（フジ興産事件・最高裁第二小法廷 平成15年10月10日判決） 懲戒事由への該当: 問題行動が、就業規則に定めた懲戒事由に実際に当たること 処分の相当性: 行為の性質・態様、それまでの指導の経過、同種の事案での処分とのバランスなどに照らして、処分が重すぎないこと（労働契約法15条） 適正な手続: 本人に弁明の機会を与えること。就業規則に懲戒委員会などの手続が定められていれば、それに従うこと 二重処分の禁止: 一度処分した同じ行為について、重ねて処分しないこと

労働契約法15条は、懲戒が客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、権利の濫用として無効になると定めています。就業規則の周知方法については「就業規則の周知方法｜効力を発揮する正しい周知方法とは」、処分の選び方は「社員を懲戒処分にする行為はどこまで？」「譴責処分とは？対象行為や要件、手続きの流れ、従業員への影響などを解説」で詳しく解説しています。

STEP7　退職勧奨、そして最終手段としての解雇

懲戒処分を経ても改善が見込めない場合は、合意による退職を打診する退職勧奨を検討し、それでも解決しない場合の最終手段として解雇を検討します。退職勧奨と解雇は、それぞれ法的な注意点が多いため、次の章で詳しく解説します。

モンスター社員を辞めさせることはできる？退職勧奨と解雇の実務

「モンスター社員を辞めさせたい」というご相談は非常に多いものの、日本の法律のもとでは、会社が一方的に社員を辞めさせる（解雇する）ハードルは高く設定されています。現実的な選択肢は、合意による退職（退職勧奨）を第一に、それが難しい場合の最終手段として解雇という順番です。問題社員を辞めさせる際の全体的な注意点は「【弁護士解説】問題社員を辞めさせる際に注意すべき点は？」もあわせてご覧ください。

「モンスター社員をクビにできない」と言われる理由

労働契約法16条は、「解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする」と定めています。これは、最高裁が日本食塩製造事件（最高裁第二小法廷 昭和50年4月25日判決）などで示してきた「解雇権濫用法理」を法律に明記したものです。

この規定により、解雇が有効と認められるには次の2つを満たす必要があります。

客観的に合理的な理由: 勤怠不良、能力不足、業務命令違反、規律違反など、就業規則の解雇事由に当たる事実があり、それが証拠で裏付けられること 社会通念上の相当性: 問題の程度に比べて解雇が重すぎないこと。注意指導や改善の機会、配置転換など、解雇以外の手段を尽くしたかどうかが重視される

「会社が困っている」「周囲が迷惑している」というだけでは足りず、問題の重大性と、会社が改善のために手を尽くしたことの両方を証拠で示せるかが分かれ目になります。前述の高知放送事件やセガ・エンタープライゼス事件のように、問題行動があっても解雇が無効とされた例は少なくありません。解雇の要件全般は「解雇の条件とは？認められる2要件と違法にならない進め方を解説」で解説しています。

退職勧奨の進め方と違法になるライン

退職勧奨とは、会社が社員に対して自主的な退職を促し、合意による退職を目指す働きかけです。解雇とは異なり、最終的に退職するかどうかを決めるのは社員本人なので、退職勧奨を行うこと自体は違法ではありません。

ただし、退職勧奨が、本人の自由な意思決定を妨げるほどの心理的圧力を伴う場合は違法となり、会社が損害賠償責任を負うことがあります。

裁判例: 下関商業高校事件（最高裁第一小法廷 昭和55年7月10日判決）
退職勧奨に応じないことを明確にしていた教員に対し、短い期間に多数回、長時間にわたって退職を勧め続けた事案です。最高裁は、こうした勧奨は社会通念上相当な範囲を超えて退職を強要するもので違法であるとした原審の判断を維持し、損害賠償を認めました。

適法に進めるためのポイント	違法と評価されやすい進め方
退職を勧める理由を、これまでの指導経過とあわせて事実で説明する	人格を否定する発言や、「無能」「迷惑」といった侮辱的な言葉を使う
面談の時間・回数・会社側の人数を必要最小限にし、本人の自由な意思決定を妨げない	長時間の面談や、大人数で取り囲む面談を繰り返す
退職の条件（退職日・解決金・有給休暇の消化など）を示し、検討の時間を与える	その場で退職届への署名を迫る
本人が明確に拒否したら、いったん勧奨を止めて方針を見直す	拒否しているのに、何度も呼び出して勧奨を続ける
解雇の可能性に触れるときは、要件を満たす見込みを確認したうえで事実として伝える	解雇できる根拠がないのに「辞めなければ解雇する」と告げる

根拠のない「辞めなければ解雇」という告知で退職届を出させた場合、退職の意思表示が後から取り消されたり無効とされたりして、退職そのものが争われるおそれもあります。進め方の詳細は「退職勧奨（退職勧告）とは？違法にならない進め方や言い方・流れ・注意点を解説」をご覧ください。

退職勧奨に応じない（辞めない）ときの選択肢

モンスター社員は、退職勧奨に簡単には応じないことが多いものです。本人が拒否した場合は、勧奨を続けるのではなく、次のような選択肢から方針を立て直します。

条件を見直して再提案する ― 解決金の上乗せ、退職日の調整、有給休暇の消化、再就職支援などを検討する。本人が明確に拒否した後は勧奨を繰り返さず、本人が再検討する意向を示した場合に限り条件を提示する 注意指導と改善の機会に戻る ― 記録や指導が不足している場合は、STEP2〜4を丁寧にやり直し、事実を積み上げる 懲戒処分を検討する ― 新たな問題行動があれば、就業規則に沿って処分を行う 解雇の要件を満たすかを検討する ― 弁護士とともに証拠を精査し、解雇が有効と認められる見込みを判断する

退職勧奨を拒否したことを理由に、仕事を与えない、閑職に追いやる、給与を下げるといった対応を取ると、それ自体が違法な嫌がらせと評価されるおそれがあります。

退職に合意したら「退職合意書」を取り交わす

本人が退職に応じた場合は、退職届を受け取るだけでなく、条件を明記した退職合意書を取り交わしておくと、後から「無理やり辞めさせられた」と争われるリスクを下げられます。

主な条項	記載のポイント
退職日と退職の形式	「会社と従業員は、〇年〇月〇日をもって合意により雇用契約を終了する」と明記する
退職理由の扱い	離職票の離職理由は、会社からの働きかけを含む実際の離職経緯に即して記載し、事実と異なる理由にしない
解決金・退職金	金額、支払日、支払方法を明記する
年次有給休暇の扱い	残日数の消化方法を定める
貸与品の返却・秘密保持	パソコンや資料の返却期限、在職中に知った秘密の保持を確認する
相互に誹謗中傷しない旨	SNS等での誹謗中傷を防ぐため、双方の義務として定める
清算条項	「本合意書に定めるもののほか、何らの債権債務がないことを相互に確認する」と定め、後日の請求を防ぐ

退職勧奨による退職は、雇用保険の手続上、会社都合の離職として扱われることがあります。また、雇用関係の助成金の中には、一定期間内に会社都合の離職者がいると支給の対象外となるものがあるため、助成金を受給している、または申請予定の会社は事前に要件を確認しておきましょう。

解雇が認められやすい事情・認められにくい事情

退職勧奨で解決しない場合に、最終手段として検討するのが解雇です。解雇には、問題行動に対する制裁として行う懲戒解雇と、労働契約を続けられないことを理由とする普通解雇があります。どちらも、有効性は個別の事情を総合して判断されますが、一般的な傾向は次のとおりです。

判断の要素	解雇が認められやすい方向の事情	解雇が認められにくい方向の事情
問題の重大性	横領、重大なハラスメント、業務に重大な支障を生じた命令違反など	数回の遅刻、軽微なミス、態度への不満など
指導の経過	口頭・書面での注意、改善期間、懲戒処分を重ねても改善しない	注意や指導の記録がない、いきなり解雇した
本人の態度	反省がなく、同じ行為を繰り返している	反省し、改善の兆しが見えていた
会社の対応	教育・配置転換など解雇を避ける努力をした	会社側の指示や体制に原因があった
他の社員との均衡	同種の行為に対して一貫した処分をしてきた	同じ行為をした他の社員は処分していない
手続	就業規則に沿い、弁明の機会を与えた	就業規則の解雇事由に当たらない、弁明の機会がない

裁判例を見ても、問題行動があったかどうかだけでなく、会社がそれにどう向き合ったかで結論が分かれています。前述の高知放送事件では、寝過ごしによる放送事故という問題自体はあったものの、それまで放送事故歴がなく勤務成績も悪くなかったこと、起こす役割の記者も寝過ごしていたこと、会社側に事故を防ぐ措置がなかったことなどから、解雇は無効とされました。同じ遅刻・欠勤の問題でも、長期間にわたって繰り返され、書面での注意や軽い懲戒処分を重ねても改善せず、業務に重大な支障が生じていることを記録で示せる場合には、判断が会社側に傾きやすくなります。「何回問題を起こしたか」より「会社が何回、どのように改善の機会を与えたか」を示せるかが、実務上の大きな分かれ目です。

解雇するときの手続（予告・解雇制限・解雇理由証明書）

解雇の有効性とは別に、労働基準法が定める手続も守る必要があります。

解雇予告: 解雇する場合は、少なくとも30日前に予告するか、30日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払う必要があります（労働基準法20条）。予告日数は、平均賃金を支払った日数分だけ短縮できます 解雇予告の除外: 労働者の責めに帰すべき事由に基づいて解雇する場合は、労働基準監督署長の認定（解雇予告除外認定）を受ければ、予告や予告手当なしで解雇できます。懲戒解雇であれば自動的に予告が不要になるわけではありません 解雇制限: 業務上の負傷・疾病による休業期間とその後30日間、産前産後の休業期間とその後30日間は、原則として解雇できません（同法19条） 解雇理由証明書: 労働者から請求があった場合は、解雇の理由を記載した証明書を遅滞なく交付しなければなりません（同法22条）。ここに書いた理由は後の紛争でも重視されるため、事実と就業規則の根拠条項を正確に記載します 解雇通知書: 口頭でも解雇は成立しますが、解雇日・解雇理由・根拠となる就業規則の条項を記載した書面で通知し、交付の記録を残すのが実務の基本です

解雇予告手当の計算方法は「【経営者向け】解雇予告手当とは？支給条件・計算方法・支払日・支払わないリスクを解説」で解説しています。

試用期間中・有期契約・パートタイマーの場合

試用期間中: 試用期間中の本採用拒否は、通常の解雇よりも広い範囲で認められるとされています。ただし、最高裁は三菱樹脂事件（最高裁大法廷 昭和48年12月12日判決）で、本採用拒否は解約権留保の趣旨・目的に照らして、客観的に合理的な理由が存し社会通念上相当として是認されうる場合にのみ許されると判断しており、自由に拒否できるわけではありません。試用期間中であっても、入社から14日を超えて引き続き使用されている場合は、解雇予告（または予告手当）が必要です（労働基準法21条）。詳しくは「試用期間中の解雇は可能？認められる理由と不当解雇にしない進め方を解説」をご覧ください。

有期契約社員: 契約期間の途中で解雇するには「やむを得ない事由」が必要とされ（労働契約法17条1項）、無期契約の社員を解雇する場合よりも厳しく判断されます。契約期間の満了時に更新しない（雇止めする）方法もありますが、反復して更新されてきた場合や、更新を期待することに合理的な理由がある場合は、雇止めが認められないことがあります（同法19条）。詳しくは「雇い止めとは？解雇や契約満了との違い、無効になる基準や会社都合の条件を解説」をご覧ください。

パートタイマー・アルバイト: 雇用形態が短時間であっても、解雇のルールは正社員と同じく労働契約法が適用されます。いわゆるモンスターパートへの対応は「アルバイトは解雇できる？正当な理由・解雇の流れ・不当解雇になるケースを解説」で解説しています。

モンスター社員にやってはいけないNG対応

モンスター社員に振り回されていると、「早く追い出したい」「懲らしめたい」という気持ちになるのは自然なことです。しかし、次のような対応は会社側の違法行為となり、立場が逆転する原因になります。「モンスター社員を潰す方法」「追い出す方法」として語られる手段の多くが、ここに含まれます。

NG対応	なぜ危ないか	関係する法令・考え方
仕事を与えない、単純作業だけをさせる	退職に追い込む目的とみられ、パワハラ（過小な要求）に当たり得る	パワハラ指針・労働施策総合推進法31条
一人だけ別室に隔離する、会議やメールから外す	人間関係からの切り離しとしてパワハラに当たり得る	パワハラ指針
嫌がらせ目的の配置転換・転勤	不当な動機・目的による配転として無効になり得る	東亜ペイント事件の判断枠組み
拒否されても退職勧奨を繰り返す	退職の強要として損害賠償の対象になり得る	下関商業高校事件
同意なく給与を減額する	根拠のない一方的な労働条件の引き下げは無効となり、差額の支払いを求められる	労働契約法8条（合意による変更）
損害額を給与から天引きする、あらかじめ罰金額を決めておく	賃金の全額払いの原則や賠償予定の禁止に反するおそれがある	労働基準法24条・16条
朝礼やメールで名指しして批判する	名誉毀損やパワハラ（精神的な攻撃）に当たり得る	パワハラ指針・民法709条
私物のスマートフォンやSNSを無断で調べる	プライバシーの侵害として責任を問われ得る	民法709条
証拠や手続なしの即日解雇	解雇が無効と判断されるおそれが高く、無効になれば解雇期間中の賃金の支払いを命じられ得る。予告手当を支払わない即日解雇は労働基準法20条違反にもなる	労働契約法16条・労働基準法20条
本人の家族に連絡して退職を説得させる	本人の同意なく私生活に介入する行為として争いになりやすい	プライバシー・個人情報の取扱い

特に、退職勧奨を拒否された後に「仕事を与えない」「隔離する」といった対応に切り替えるのは、典型的な失敗パターンです。会社がそれまで丁寧に積み上げてきた指導の記録が台無しになり、紛争になった際に「会社によるパワハラ」が主な争点になってしまいます。

訴えられた・紛争になったときの対応と解決金

モンスター社員への対応が紛争に発展した場合、主に次の3つのルートで争われます。どのルートで申立てがあったかによって、準備すべき内容とスピード感が大きく異なります。

手続	概要	会社側の注意点
労働局のあっせん	都道府県労働局の紛争調整委員会が間に入り、話し合いによる解決を図る。参加は任意	合意しなければ終了するが、拒否すれば労働審判や訴訟に移ることも想定しておく
労働審判	裁判官と労働審判員で構成する労働審判委員会が審理する。原則として3回以内の期日で審理を終える（労働審判法15条2項）	第1回期日までに主張と証拠をそろえる必要があり、準備期間が非常に短い
訴訟（裁判）	地方裁判所で判決による解決を求める。和解で終わることも多い	1年以上かかることもあり、判決では解雇期間中の賃金の支払いを命じられる可能性がある

労働審判への対応と弁護士費用の考え方は「労働審判の弁護士費用は？企業が労働審判への対応を検討する際の弁護士活用とROI最適化のポイントを解説」で解説しています。

解決金はどのくらいになるか

解雇などの雇用終了をめぐる紛争は、会社が解決金を支払い、社員が退職することで決着することが多くあります。独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT）が、2020年と2021年に1つの地方裁判所で終局した雇用終了事案を調べた調査では、解決金額の中央値は次のとおりでした。

手続	対象件数	解決金額の中央値	月収換算の中央値
労働審判（調停・審判）	785件	150万円	4.7か月分
裁判上の和解	282件	300万円	7.3か月分

【出典】
労働政策研究・研修機構「JILPTリサーチアイ 第78回」（2023年5月31日）

このデータは特定の地方裁判所・特定の期間の事案を集計したもので、すべての紛争にそのまま当てはまるものではありません。解決金は、勤続年数、賃金額、解雇の有効性の見通し、会社側の手続の不備などによって大きく変わります。ただ、紛争になれば数か月分の賃金に相当する負担が生じ得ること、本調査では裁判上の和解の中央値が労働審判より高かったこと（事案の性質の違いにも注意が必要です）は、早い段階で適切に対応する理由のひとつといえます。

解雇が無効になると、賃金をさかのぼって支払うことになる

裁判で解雇が無効と判断されると、社員は解雇の時点から引き続き社員の地位にあったことになります。会社の責任で働けなかった期間として、会社は解雇期間中の賃金をさかのぼって支払う義務を負うのが原則です（民法536条2項）。訴訟が長引くほどこの金額は膨らみ、さらに職場への復帰を求められることもあります。「とりあえず解雇して、争われたら考える」という判断は、最も高くつく選択になりかねません。

会社からモンスター社員に損害賠償を請求できるか

社員の故意や過失によって会社に損害が生じた場合、会社が社員に損害賠償を請求すること自体は可能です。ただし、最高裁は茨城石炭商事事件（最高裁第一小法廷 昭和51年7月8日判決）で、会社が社員に請求できるのは、事業の性格や規模、社員の業務内容や勤務態度、加害行為の態様、損害の予防や分散についての会社の配慮の程度などの事情に照らし、損害の公平な分担という見地から信義則上相当と認められる限度に限られると判断しています。業務上の通常のミスについて全額を請求することは難しく、横領などの故意の不正行為とは扱いが大きく異なります。

また、前述のとおり、損害額を一方的に給与から差し引くことや、あらかじめ違約金や賠償額を定めておくことはできません（労働基準法24条・16条）。

モンスター社員を生まない・採用しないための予防策

モンスター社員への対応には、多くの時間と労力がかかります。採用・ルール・評価・相談の4つの仕組みを整えておくことで、問題社員を生まない、生まれても早い段階で対処できる職場に近づけます。

採用面接で見抜く質問のコツ

「モンスター社員を一発で見抜く質問」はありませんが、見極めの精度を上げる方法はあります。ポイントは、「あなたは協調性がありますか」のように本人の自己評価を聞くのではなく、過去の具体的な行動の事実を聞き、さらに深掘りすることです。自己評価は面接用に整えられますが、具体的な場面での行動は作り話をしにくく、矛盾も出やすくなります。

確認したいこと	質問の例	深掘りの視点
指示や方針への向き合い方	納得できない指示を受けたとき、具体的にどう対応しましたか	上司と話し合ったか、独断で動いたか、結果をどう受け止めたか
失敗への向き合い方	仕事で大きなミスをした経験と、その後に取った行動を教えてください	原因を自分の行動に求めているか、他人や環境のせいにしていないか
周囲との協働	チームで意見が対立したとき、あなたはどのような役割を果たしましたか	相手の立場への言及があるか、最終的に何を優先したか
自己評価と実績の一致	前職での成果を、数字や具体的な場面で説明してください	成果の中での本人の役割が具体的に語れるか
退職の経緯	前職を辞めようと考えたきっかけは何ですか	前職の批判に終始していないか、自分なりに取った行動があるか

一方で、採用面接では聞いてはいけない質問もあります。厚生労働省は公正な採用選考の観点から、本籍・出生地、家族の職業や収入、住宅状況など本人に責任のない事項や、宗教、支持政党、尊敬する人物、思想・信条など本来自由であるべき事項を応募書類や面接で把握しないよう求めています。また、障害の有無や性別を理由に不当に採用を拒むことは、障害者雇用促進法34条や男女雇用機会均等法に反するおそれがあります。「問題社員を避けたい」という目的であっても、属性で判断することは許されません。

【出典】
厚生労働省「公正な採用選考をめざして」

前の職場への照会（いわゆるリファレンスチェック）を行う場合は、応募者本人の同意を得たうえで行います。

試用期間を「見極めの期間」として設計する

試用期間は、採用時に分からなかった適性を見極めるための期間です。期間（3〜6か月程度とする会社が多い）、評価の項目と基準、本採用をしない場合の事由、期間を延長する場合の条件を就業規則や雇用契約書に明記しておきます。試用期間中も、問題があればその都度指導し、記録を残すことが重要です。評価をせずに漫然と期間を過ぎてしまうと、本採用後の対応はさらに難しくなります。

就業規則・服務規律を整備する

モンスター社員への対応でよくある失敗のひとつが、「就業規則に根拠がない」ことです。前述のフジ興産事件のとおり、懲戒処分をするには就業規則に懲戒の種類と事由を定め、それを周知していることが前提になります。常時10人以上の労働者を使用する事業場には就業規則の作成と届出の義務がありますが（労働基準法89条）、10人未満の中小企業であっても、懲戒処分を行うためには規則の整備が欠かせません。

問題社員対応のために見直したい就業規則の項目
懲戒の種類と、懲戒事由（業務命令違反・ハラスメント・SNSでの誹謗中傷・秘密漏えい・無断欠勤など）の具体的な列挙 懲戒の手続（弁明の機会、懲戒委員会の有無） 普通解雇の事由（勤務成績不良・能力不足・協調性の欠如など） 医師の診断の受診命令、休職と復職、休職期間満了時の扱い 配置転換・出向を命じる根拠 試用期間の長さ・延長・本採用をしない事由 SNSの利用、秘密保持、貸与品の取扱いに関する服務規律

就業規則の変更によって社員に不利益な労働条件を適用する場合は、社員との合意によることが原則で（労働契約法9条）、合意なく適用するには、変更後の就業規則を周知したうえで、不利益の程度・変更の必要性・内容の相当性・労働組合等との交渉の状況などに照らして変更が合理的であることが必要です（同法10条）。常時10人以上の労働者を使用する事業場では、労働者代表からの意見聴取と労働基準監督署への届出も労働基準法上の義務です。また、新しく設けた懲戒事由を、規定を設ける前の行為にさかのぼって適用することはできません。「労務担当必見！就業規則に違反した社員への対処法」もあわせてご覧ください。

評価制度・管理職研修・相談窓口を整える

評価制度: 役割ごとに求める行動と成果を明文化し、評価の根拠を記録する。評価基準があいまいだと、能力不足や勤務態度の問題を客観的に示せない 管理職研修: 適正な指導とパワハラの違い、問題行動の記録の取り方、面談の進め方を学ぶ機会を設ける。管理職が指導をためらわない体制が、問題の早期発見につながる 相談窓口: パワハラの相談窓口の設置は法律上の義務（労働施策総合推進法31条）。社員から問題社員に関する情報が早く上がってくる仕組みにもなる 定期的な面談: 1on1などで日常的なコミュニケーションの機会を設け、不満や不調を早めに把握し、問題が大きくなる前に手を打つ

モンスター社員の相談先｜弁護士・社労士・労働局の使い分け

モンスター社員の問題は、社内だけで抱え込まず、適切な専門家に早めに相談することが解決への近道です。主な相談先と、それぞれが対応できる範囲は次のとおりです。

相談先	主に相談できること	向いている場面
弁護士	懲戒処分・退職勧奨・解雇の適法性の判断、面談の同席、本人や代理人との交渉、労働審判・訴訟の代理	処分や解雇を検討する段階、紛争になりそうな段階
社会保険労務士	就業規則の作成・見直し、労務管理の仕組みづくり、社会保険の手続。特定社会保険労務士はあっせん等の代理も可能	予防のための規則整備、日常の労務管理
労働局の総合労働相談コーナー	労働問題全般について無料で相談でき、法令や制度の情報提供を受けられる	一般的なルールの確認。中立の立場のため、会社の代理人として動くわけではない
産業医	社員の健康状態の評価、就業上の配慮や休職・復職についての意見	メンタル不調や体調不良がうかがわれる場面

弁護士への相談は「訴えられてから」と考えられがちですが、実際には次のようなタイミングで相談するほど、取れる選択肢が多く、費用も抑えやすくなります。

懲戒処分（特に出勤停止以上）や退職勧奨を検討し始めたとき: 処分の重さや進め方が適切か、事前に確認できる 本人が内部通報やハラスメントの申告をしているとき: 処分との関係を慎重に整理する必要がある 本人の代理人弁護士や労働組合（ユニオン）から連絡が来たとき: 交渉の窓口を整える必要がある 労働審判の申立書や訴状が届いたとき: 準備期間が短いため、すぐに相談する

弁護士と社労士の役割の違いは「人事労務の悩みに関して弁護士に相談できる事と社労士に相談できる事との違い」、弁護士選びや費用の考え方は「【企業側】労働問題を弁護士に相談すべき理由と費用相場と選び方」で解説しています。

モンスター社員に関するよくある質問

モンスター社員の末路はどうなりますか？

問題行動が改善しない場合、注意指導や懲戒処分が積み重なり、最終的には退職勧奨による退職や解雇に至ることがあります。懲戒解雇となった場合は、退職金規程の定めによっては退職金の不支給・減額が問題になり、横領などの不正行為では損害賠償請求や刑事責任を問われることもあります。一方で、会社が手続を誤れば、処分や解雇が無効になり、会社側が責任を負うことになります。なお、退職後に転職先などへ悪評を伝えることは、名誉毀損や個人情報の不適切な提供として責任を問われるおそれがあるため控えてください。

モンスター社員の弱点は何ですか？

モンスター社員が強く出られるのは、ルールがあいまいで、会社の対応が場当たり的なときです。逆に、職務範囲や評価基準が明確で、問題行動が事実として記録され、会社が一貫した手順で対応している状況では、独自の解釈や感情的な反論が通りにくくなります。感情的にぶつかるのではなく、事実と記録とルールで対応することが、最も有効な対処法といえます。

女性のモンスター社員への対処法は男性と違いますか？

性別によってモンスター社員の特徴や対処法が変わるわけではありません。対応の基準は、あくまで本人の具体的な問題行動です。性別を理由に、配置や降格、退職の勧奨、解雇などで異なる取扱いをすることは、男女雇用機会均等法6条で禁止されています。指導や面談の際には、性別にかかわらず、容姿や私生活に触れる発言などセクハラと受け取られる言動をしないよう注意してください。

何人も同僚を辞めさせている社員はモンスター社員ですか？

周囲の退職が続いていること自体は、その社員を処分する理由にはなりません。ただし、背景にパワハラやいじめがある可能性は高く、会社として調べるべきサインです。退職者から退職理由を聴き取る、在職中の社員から匿名で意見を集めるなどして事実を確認し、ハラスメントに当たる言動が確認できれば、ハラスメントとして対応します。

モンスター社員に面談を録音されたらどうすればよいですか？

社員が面談を録音すること自体を全面的に止めるのは難しく、民事の紛争では、無断で録音された音声も証拠として認められることがあります（著しく反社会的な方法で取得された場合などは、証拠から排除されることもあります）。会社としては、録音されていても問題のない言葉づかいと内容で面談に臨むことが基本です。会社側も録音する場合は、その旨を伝えてから録音すると、記録の正確性を確保しつつ、無用な反発を避けやすくなります。

モンスター社員の家族（親）が会社に乗り込んできたら？

雇用契約の当事者は社員本人であり、会社が人事や処分について話し合う相手は原則として本人です。本人の同意なく家族に評価や処分の内容などの個人データを伝えることは、個人情報保護法27条の第三者提供の制限に反するおそれがあります。家族には、本人を通じて対応する方針を丁寧に伝え、窓口を人事担当に一本化します。大声を出すなど業務に支障が出る場合は、退去を求めることも検討します。

辞めたモンスター社員について他社から問い合わせがあったら？

転職先などから在籍状況や退職理由の問い合わせ（前職照会）があっても、本人の同意なく評価や退職理由などの個人データを伝えることは、個人情報保護法上の問題になります。回答する場合は、本人の同意を確認したうえで、在籍期間などの事実に限って伝えるのが安全です。

まとめ

モンスター社員への対応で最も大切なのは、「モンスター」というレッテルではなく、具体的な問題行動の事実をもとに、段階を踏んで対応することです。正当な権利行使や内部通報、心身の不調を見落としたまま処分を急ぐと、会社側が違法と評価され、解決金や解雇期間中の賃金の支払いなど、大きな負担を負うことになります。

一方で、問題を放置すれば、周囲の社員の離職や会社の安全配慮義務違反につながります。「早めに・記録を残して・段階的に」対応することが、会社と、まじめに働く社員の両方を守る近道です。

モンスター社員対応の要点
「モンスター社員」は法律用語ではない。人柄ではなく、業務に支障を与える具体的な問題行動を事実で特定する 処分の前に、権利行使・内部通報・ハラスメント申告・心身の不調・会社側の原因がないかを確認する（STEP0） 事実確認と記録→口頭注意→書面指導→改善期間→配置転換→懲戒処分→退職勧奨→解雇の順に段階を踏む 懲戒処分には就業規則の定めと周知、弁明の機会、処分の相当性が必要 退職勧奨は本人の自由な意思決定を妨げない範囲で行い、合意したら退職合意書を取り交わす 解雇は客観的に合理的な理由と社会通念上の相当性がなければ無効。予告・解雇制限などの手続も守る 2026年10月施行の改正でパワハラ措置義務は労働施策総合推進法31条へ。2026年12月施行予定の公益通報者保護法改正にも注意する

問題社員への対応は、事案ごとに取るべき手段とタイミングが異なります。処分や退職勧奨、解雇を検討する段階になったら、手続を進める前に労働問題に注力する弁護士へ相談することをおすすめします。

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