用語集

企業法務の用語集

お気に入り追加

多面評価制度

読み: ためんひょうかせいど 

多面評価制度とは、上司だけでなく、同僚・部下・他部署の担当者など、仕事上の関わりがある複数の人が従業員を評価する仕組みです。「360度評価」や「360度フィードバック」とも呼ばれます。

一方向の人事評価では見えにくい日常の行動を把握できるため、人材育成や管理職の能力開発に活用されています。ただし、評価者の好き嫌いや職場の人間関係が結果に影響するおそれもあります。制度を機能させるには、目的、評価項目、情報管理、フィードバック方法を事前に設計しておく必要があります。

多面評価制度(360度評価)の仕組み

多面評価では、被評価者と接点のある複数の立場から回答を集めます。一般的な評価者は次のとおりです。

  • 直属の上司
  • 同僚やプロジェクトメンバー
  • 部下
  • 他部署の関係者
  • 本人(自己評価)
  • 必要に応じて取引先や顧客

評価対象は、売上などの業績だけではありません。コミュニケーション、部下育成、課題解決、協働姿勢といった、日常の行動や能力を評価するのが一般的です。自己評価も実施すれば、本人の認識と周囲の見方の差を確認できます。

なお、多面評価と通常の人事考課は、目的が異なる場合があります。多面評価を能力開発のためのフィードバックとして使い、昇給・賞与・昇格を決める人事考課とは分けて運用する方法もあります。

多面評価制度を導入する目的

本人の強みと改善点を把握する

上司が見ている場面は、従業員の仕事の一部に限られます。同僚や部下の意見を加えると、会議での発言、周囲への支援、部下への接し方など、普段の行動を幅広く確認できます。複数の評価者が共通して挙げる長所や課題は、育成計画を立てる材料になります。

管理職のマネジメントを改善する

部下からの評価は、管理職本人が気づきにくい指示の出し方や対話の癖を把握する手がかりになります。ただし、部下が報復を恐れて本音を回答できない状態では、有用な結果は得られません。回答者が特定されにくい集計方法や、回答を理由とした不利益取扱いを行わない運用が必要です。

評価の偏りを補う

複数人の回答を集めることで、ひとりの評価者による見落としや主観を補いやすくなります。一方、評価者の人数を増やすだけで評価が客観的になるわけではありません。評価者が行動を十分に観察しているか、同じ基準で回答しているかも確認する必要があります。

多面評価制度のメリット

  • 上司から見えにくい行動を把握できる:部下への支援や他部署との連携など、立場によって見え方が異なる行動を評価できます。
  • 自己認識とのずれに気づける:自己評価と他者評価を比べることで、本人が自覚していない強みや改善点を見つけやすくなります。
  • 具体的な育成課題を設定できる:評価結果を研修、1on1、行動目標に結び付ければ、次の行動を明確にできます。
  • 組織上の課題を把握できる:個人が特定されない形で全体傾向を分析すると、管理職研修や組織開発のテーマを検討できます。

多面評価制度のデメリットと失敗しやすい原因

評価者の主観や人間関係が反映される

評価者が具体的な行動ではなく、印象や好き嫌いで回答すると、結果の信頼性が下がります。ハロー効果、寛大化傾向、中心化傾向などの評価エラーも起こり得ます。評価項目を観察可能な行動に落とし込み、回答前に評価者研修を行うことが対策になります。

匿名性を保てないことがある

回答者が少ない部署では、コメントの内容から誰が回答したか推測される可能性があります。立場別の回答を一定人数以上で集計する、自由記述をそのまま開示しない、個人を特定できる表現を除くといった設計が必要です。

率直な意見が職場関係を悪化させることがある

制度の目的やルールが共有されていないと、評価が批判や人気投票のように受け取られかねません。評価者同士の談合や、報復を恐れた過度に甘い評価が生じることもあります。守秘義務、禁止行為、相談窓口を明確にし、結果は人格ではなく行動に焦点を当てて伝えます。

回答・集計の負担が大きい

対象者と設問が多すぎると、回答が形骸化します。導入初期は対象者を限定し、10分程度で回答できる設問数から試行するなど、運用負担を抑える工夫が有効です。

多面評価制度の導入手順

  1. 目的を決める:人材育成、管理職開発、処遇への反映など、何のために実施するかを明文化します。
  2. 対象者と評価者を選ぶ:日常の行動を観察できる人を選び、特定の立場に偏らないよう調整します。
  3. 評価項目を設計する:職位や役割に沿って、具体的な行動を質問にします。
  4. ルールを周知する:結果の利用目的、閲覧できる人、保存期間、匿名性の範囲、問い合わせ先を説明します。
  5. 評価者研修を行う:事実に基づいて回答する方法や、評価エラーを避ける考え方を共有します。
  6. 試行して結果を確認する:一部の部署で始め、回答時間、設問の分かりやすさ、集計単位を見直します。
  7. 本人へフィードバックする:点数だけを渡さず、強み、課題、今後の行動を面談で整理します。
  8. 運用を改善する:行動目標の進捗を確認し、設問や評価者構成を定期的に見直します。

評価項目の例

項目質問の例
業務遂行期限と品質を意識し、担当業務を安定して完了しているか
コミュニケーション相手の立場を踏まえ、必要な情報を分かりやすく共有しているか
協働部署や役割の違いを越えて、周囲の業務を支援しているか
課題解決問題の原因を整理し、実行可能な改善策を提案しているか
マネジメント部下に期待する役割を示し、成長につながる助言をしているか
コンプライアンス社内規程を守り、問題を認識した際に適切に報告しているか

「リーダーシップがある」といった抽象的な質問だけでは、評価者ごとに解釈が変わります。評価期間中に観察できる行動として記述し、回答尺度の意味も統一すると、評価しやすくなります。

処遇へ反映するときの注意点

多面評価を育成目的で始めた後、説明なく昇給、賞与、昇格、降格などへ利用すると、従業員の不信や紛争につながるおそれがあります。処遇へ反映する場合は、評価基準、配点、決定権者、異議申立ての手続を定め、就業規則や賃金規程との整合性を確認します。

多面評価の結果だけで重大な処遇を決めるのは慎重にすべきです。業績、職務能力、勤務状況など他の資料と併せて判断し、評価の根拠を記録します。制度変更によって労働条件が不利益に変わる場合は、労働契約法上の就業規則変更の合理性も問題になり得ます。

評価データを扱う際の注意点

評価結果や自由記述には、従業員を識別できる情報が含まれます。取得・利用に当たっては、個人情報保護法を踏まえた管理が必要です。利用目的を具体的に定め、本人への通知・公表、アクセス権限の制限、保存期間経過後の削除、委託先の監督などを行います。

特に自由記述欄には、業務と無関係な私生活の情報や、病歴などの要配慮個人情報を書かないよう注意事項を示します。外部システムを使う場合は、データの保存場所、再委託、削除方法、事故時の連絡体制も契約前に確認しましょう。

参考:個人情報保護委員会|雇用管理情報に含まれる人事評価・選考情報の開示

参考:個人情報保護委員会|従業員に関する情報と個人情報保護法

多面評価制度に関するよくある質問

多面評価は人事査定に使えますか?

使うこと自体が一律に禁止されているわけではありません。ただし、評価者が十分に訓練されていない段階で結果を処遇へ直結させると、恣意的な判断や不公平感が生じやすくなります。まず育成目的で試行し、信頼性を検証したうえで、通常の人事考課を補完する資料として扱う方法が考えられます。

匿名で実施すれば回答者は絶対に分かりませんか?

完全に特定を防げるとは限りません。回答者が少ない場合や、自由記述に固有の出来事が書かれている場合は推測されることがあります。会社は「匿名」の範囲を正確に説明し、少人数の回答はまとめて表示するなどの措置を講じる必要があります。

実施する頻度はどのくらいが適切ですか?

一律の正解はありません。短期間に繰り返すと負担が増え、行動改善の時間も不足します。半年または1年に一度の実施を基本とし、その間は1on1などで行動目標を確認する運用が現実的です。

【関連記事】

個人情報保護・プライバシー法務に関して弁護士を活用するメリット

ハラスメント防止対策とは|企業の義務と3つのハラスメント事例

【企業側】労働問題を弁護士に相談すべき理由と費用相場と選び方!弁護士選びに役立つチェックリスト付き!

関連用語集

36協定 ARCSモデル BPO CDP CSR IFRS T型人材 アクティブレスト アセスメントセンター アダプティブラーニング アルハラ イノベーション インクルージョン インディペンデント・コントラクター イントラプレナー インバスケット・トレーニング インフルエンサー採用 ウォームシェア ウォームビズ エクスパッツ エグゼクティブ・サーチ オフショアリング オーセンティック・リーダーシップ カスタマーハラスメント対策 カフェテリアプラン カーブアウト キャッシュ・バランス・プラン キャリアパス ギャップイヤー クロスファンクショナルチーム グリーン雇用 グローバル人事 ケースメソッド コンピテンシー コンプライアンス コース別人事制度 コーチング コーピング コーポレートガバナンス サクセッション・プラン サテライトオフィス サバティカル休暇 サラリーマン法人化 サードプレイス サーバントリーダー サービス残業 シェアードサービス シャドウワーク ジェンダーギャップ指数 ジェンダーフリー ジュニアボード制 ジョブシャドウイング ジョブホッピング ジョブローテーション ジョブ・カード ジョブ・ディスクリプション ジョブ・リターン制度 ストックオプションとは ストライキ スローキャリア セカンドキャリア タレント・マネジメント ダイバーシティ チームビルディング テレワーク ディーセント・ワーク デジタルネイティブ デュアル・システム トライアル雇用 トータル人事制度 ナレッジマネジメント ハインリッヒの法則 ハッピーリタイア ハロー効果 バランス・スコアカード バーチャルデータルーム パフォーマンス・デベロップメント パートタイム・有期雇用労働法(旧パートタイム労働法) ホワイトカラーエグゼンプション ポイント制退職金制度 ポジティブ・アクション ポテンシャル採用 マイスター制度 マザーズハローワーク ミドル・マネジメント メンター制度 モラルハラスメント モラールサーベイ ラーニング・オーガニゼーション リスケ レガシーコスト ワークシェアリング ワークショップ ワークプレイスラーニング ワーク・ライフ・バランス ワールド・カフェ 一時帰休 三角合併 不定愁訴 中小企業基盤人材確保助成金 二重派遣 人事システム 人事デューデリジェンス 人事考課 人材市場価値 人材投資促進税制 人気企業ランキング 介護基盤人材確保助成金 企業内大学 企業年金制度 休み方改革 休暇分散化 個人情報保護法 個人請負労働者 個別労働紛争解決制度 偽装請負 公務員の身分保障 内部統制 分離課税 初回雇用契約 助成金 労働基準法 労働契約法 労働施策総合推進法(旧雇用対策法) 労働災害 労働生産性 労働者派遣法 同一価値労働同一賃金 国会議員年金 国家公務員の給与 在宅勤務 地域限定型採用 変形労働時間制 多面評価制度 定年後再雇用 定期昇給制度 家族手当 就業率 就業規則 就職内定率 市場化テスト 希望留年制度 年俸制 年功制 年金改革 役割等級制度 役員退職慰労金 役職定年制 従業員満足 抜擢人事 教育訓練給付金 整理解雇の四要件 日雇い派遣 早期退職制度 春闘 時短促進法 最低賃金 服務規律 業績連動型賞与制度 次世代リーダー育成 次世代法 次世代育成支援 法定外補償制度 源泉徴収 環境教育 産業カウンセラー 発明対価 益金不算入 監査法人 看護休暇 睡眠負債 知的財産権 短時間正社員制度 確定拠出年金 社会人基礎力 社会保険労務士 社内公募制度・社内FA制度 社外取締役 社外監査役 競業避止義務 簿外債務 粉飾決算 紹介予定派遣 経済連携協定 継続雇用制度 継続雇用定着促進助成金 職務給・役割給 職種別賃金 職能資格制度 育休切り 育児介護休業法 自己申告制度 衛生要因・動機付け要因 裁判員休暇 裁量労働制 複線型人事制度 要員計画 証券取引等監視委員会 試用期間 転進支援制度 退職勧奨 退職年金制度 退職給付制度会計 通年採用 過労死 配偶者同行制度 間接差別 障害者雇用 障害者雇用率 隠れ失業者 集中ボーナス 雇用調整助成金 高学歴ワーキングプア 高年齢者等共同就業機会創出助成金 高年齢者雇用安定法
貴社の課題解決に最適な
弁護士とマッチングできます
契約書の作成・レビュー、機密性の高いコンフィデンシャル案件、M&A/事業承継など、経営者同士でも話せない案件も、
企業法務弁護士ナビでは完全非公開で相談可能です。貴社の課題に最適解を持つ弁護士、最大5名とマッチングできます。
弁護士の方はこちら