次世代リーダー育成

読み: じせだいリーダーいくせい　

次世代リーダー育成とは、将来の経営幹部や管理職を担う候補者を選び、必要な知識・判断力・経験を計画的に身につけてもらう取組です。研修だけで完結させず、重要な職務への配置、経営課題への参加、上司や経営者による助言、定期的な評価を組み合わせて進めます。

次世代リーダー育成が必要とされる理由

経営者や管理職が退任してから後任を探し始めると、候補者の経験が足りず、意思決定や事業運営の引継ぎに支障が出るおそれがあります。早い段階から候補者層を広く把握し、複数の人材に経験を積ませることで、特定の人物に依存しない後継者基盤を整えられます。

上場会社では、最高経営責任者等の後継者計画もコーポレートガバナンス上の論点です。取締役会が後継者計画を適切に監督し、候補者の育成が十分な時間と資源をかけて計画的に行われるよう関与することが求められます。

参考：日本取引所グループ｜コーポレートガバナンス・コード

次世代リーダーに求める主な能力

経営視点：担当部門だけでなく、会社全体の収益、リスク、資本配分を考える力
意思決定力：不確実な状況で情報を整理し、判断の理由を説明する力
事業変革力：既存の前提を見直し、成長戦略や改善策を実行する力
組織運営力：目標を示し、権限を委ね、部下を育てる力
倫理観：法令や社内規程を守り、短期的な成果と企業の持続性を両立させる姿勢

必要な能力は会社の戦略や役職によって異なります。抽象的な「リーダーシップ」だけを掲げず、将来任せたい役割と期待行動を具体化することが重要です。

候補者を選ぶ方法

現在の業績評価だけで決めると、今の職務で成果を上げる人と、将来より広い責任を担える人を混同しやすくなります。実績、学習の速さ、他部門との協働、価値観、変化への対応など、複数の観点で候補者を見ます。

上司の推薦、人事評価、面談、アセスメント、多面評価などを組み合わせ、選定理由を記録します。候補者を一度決めて固定するのではなく、定期的に見直し、新たな人材が加わる余地も残します。

主な育成手法

職務経験を通じた育成

新規事業、経営課題の解決、部門横断プロジェクト、海外拠点、損益責任を伴う職務など、現在より難度の高い役割を任せます。任せるだけにせず、権限の範囲と成果指標を明確にし、節目ごとに振り返ります。

研修・コーチング・メンタリング

財務、戦略、組織、人事、法務などの研修で知識を補い、コーチングで本人の課題認識を深めます。経営者や他部門の幹部が助言するメンタリングも、視野を広げる手段になります。

取締役会・経営会議への接点

経営会議への陪席や取締役会向け資料の作成などを通じて、全社的な意思決定の考え方を学ばせます。機密情報を扱う場合は、閲覧範囲や秘密保持のルールを事前に定めます。

育成計画を進める手順

将来必要なポストを洗い出す
経営戦略と組織計画を踏まえ、後継者準備が必要な役割を特定します。
役割ごとの要件を定める
経験、能力、知識、価値観、行動特性を具体化します。
複数の候補者を選ぶ
選定基準と評価資料をそろえ、候補者層の偏りも確認します。
個別の育成計画を作る
不足する経験と能力に応じて、配置、課題、研修、支援者を決めます。
定期的に評価・見直しを行う
候補者の成長、本人の意向、事業環境の変化を確認し、計画を更新します。

選抜・育成で注意したい法務上のポイント

性別を理由とする差別をしない

男女雇用機会均等法は、配置、昇進、教育訓練などについて、性別を理由とする差別的な取扱いを禁止しています。候補者の選抜では、評価基準を職務上必要な要件に結びつけ、性別により機会や基準を変えないようにします。転勤経験などを一律の条件にする場合も、実質的に一方の性へ不利益を与える間接差別に当たらないか確認が必要です。

参考：厚生労働省｜労働条件・職場環境に関するルール